Servitization- und Subscription-Modelle in der Fertigung sind keine neuen Konzepte, gewinnen aber immer mehr an Aufmerksamkeit. Und das zu Recht.
Hersteller erkennen, dass Produkte und Dienstleistungen nicht separat verkauft werden müssen, sondern als Gesamtpaket, das sowohl ihnen als auch ihren Kunden neue Möglichkeiten und Vorteile bietet. Höhere Margen bei Dienstleistungen und sinkende Margen bei Produkten sind ebenfalls ein wesentlicher Faktor für diese Transformation des Geschäftsmodells.
Der Fokus liegt eher auf Leistung und Ergebnissen als auf dem Besitz von Produkten.
Da sich die Kundenpräferenzen geändert haben, hat sich auch das Wertversprechen geändert. Kunden kaufen die Ergebnisse, nicht die Ausrüstung. Ihnen wird technischer Support und Wartung für regelmäßige Abonnements zugesagt, die in Serviceverträgen angegeben sind.
Herausforderungen bewältigen
Der Wechsel von einem produktbasierten zu einem serviceorientierten Geschäftsmodell scheint eine Win-Win-Situation sowohl für die Hersteller als auch für ihre Kunden zu sein. Aber keine Änderung, die beeindruckende Ergebnisse verspricht, ist einfach. Und beim Umgang mit Veränderungen ist mit Widerständen von innen und außen zu rechnen. Hier sind nur einige der Herausforderungen, denen Hersteller bei der Servitization gegenüberstehen:
Dienstleistungen sind schwieriger zu verkaufen
Der Verkauf physischer, greifbarer Produkte ist im Allgemeinen weniger herausfordernd als der Verkauf von Dienstleistungen. Beim Umgang mit dem Produkt selbst wissen die Kunden, in was sie investieren und welchen Wert es bringen kann.
In dienstleistungsbasierten Modellen erhalten Kunden eine andere Art von Wert, der durch immaterielle Fähigkeiten, Fachwissen und Zeit erzielt wird. Leider werden Serviceleistungen in Produkt-Service-Paketen immer noch als etwas Premium und nicht als Notwendigkeit wahrgenommen, obwohl sie einen Mehrwert bieten und letztendlich Kosten sparen (z. B. vorbeugende Wartung).
MÖGLICHE LÖSUNG:
Mit dem richtigen System können Dienstleistungen als Produkte behandelt werden. Produktierte Services sind nur standardisierte Services mit klar definierten Parametern und Preisen. Verschiedene Servicepakete lassen sich auch einfacher an die spezifischen Kundenanforderungen anpassen.
Am Kern festhalten
Das Top-Management kann versucht sein, beim Bewährten zu bleiben, warum sollte man schließlich etwas ändern, das gut zu funktionieren scheint. Managern fällt es schwer, Geschäftsmodelle, die ihnen über Jahre hinweg gute Dienste geleistet haben, neu zu erfinden. Sie wollen nicht die riskante Entscheidung treffen, von ihrem Kern abzuweichen, da dies sowohl ein strategisches als auch ein organisatorisches Dilemma darstellt.
MÖGLICHE LÖSUNG:
Veränderung bedeutet immer, Risiken einzugehen, und manchmal ist es wirklich besser, konzentriert zu bleiben, selbst wenn dies ein langsameres Wachstum bedeutet. Vor allen Entscheidungen sollten Unternehmen die Risiken und Ertragspotenziale neuer Initiativen sorgfältig abwägen. Andererseits sollte sich das Management auch vor übermäßigen Analysen hüten, die den Entscheidungsprozess erheblich verlangsamen können.
Begrenztes Wissen, wie man den Wechsel durchführt
Die Transformation eines Geschäftsmodells, sei es auch nur teilweise, bedeutet viele Veränderungen sowohl in den internen als auch in den externen Geschäftsaktivitäten. Es geht um betriebliche, rechtliche und organisatorische Anpassungen. Es wurde festgestellt, dass insbesondere OEMs über einen Mangel an Ressourcen und Fachwissen verfügen, um von einem produktzentrierten Modell zur Bereitstellung von Dienstleistungen und Lösungen überzugehen.
MÖGLICHE LÖSUNG:
Unternehmen, die genau wissen, was sie selbst können und was nicht, sind auf einem guten Weg, sich weiterzuentwickeln. Die Einstellung von Experten zur Unterstützung bei der Transformation wird dringend empfohlen und sollte die Investition wert sein.
Bereitstellung von Dienstleistungen über Partner
Da die meisten Hersteller nicht nur lokal, sondern regional und sogar global präsent sind, wird die Notwendigkeit, allen Kunden Support anzubieten, schwierig. Die Zusammenarbeit mit lokalen Partnern kann die einzige Antwort sein. Die Erbringung von Dienstleistungen verkompliziert die Sache jedoch zusätzlich, denn anders als bei Produkten hat der OEM noch weniger Kontrolle über das Angebot.
Die Qualität der erbrachten Dienstleistungen hängt von der Qualität der Arbeit ab. Wenn Serviceverträge und Personal an Partner ausgelagert werden, kann dies zu Kontrollverlust und Qualitätseinbußen führen.
MÖGLICHE LÖSUNG:
Wenn die Einholung einer Auslandsvertretung ein Muss ist, sollte mehr Aufwand darauf verwendet werden, die richtigen Partner zu finden – es ist besser, etwas mehr Zeit als Ansehen zu verlieren. Vor dem Eingehen enger Geschäftsbeziehungen ist eine effektive Due-Diligence-Prüfung unerlässlich, und Unternehmen können für solche Aktivitäten externe Experten beauftragen, wenn sie unvoreingenommene Informationen wünschen.
Um ein gleichbleibendes Qualitätsniveau beim Anbieten von Dienstleistungen aufrechtzuerhalten, ist es außerdem wichtig, eine Reihe umfassender und klarer Standardarbeitsanweisungen (SOP) zu haben.
Widerstand von bestehenden Partnern
Hersteller, die Initiativen zur Umstellung auf ein stärker lösungsorientiertes Modell starten, müssen mit Widerstand ihrer Vertriebs-, Distributions- und Servicepartner rechnen. Einige ihrer Aktivitäten werden nicht mehr benötigt, wie etwa Reparaturen und Wartungen. Beim Wegfall des Zwischenhändlers wollen Händler und Partner ihre Kundenbeziehungen schützen.
MÖGLICHE LÖSUNG:
Wenn Hersteller verlässliche Partner haben, mit denen sie seit Jahren erfolgreich zusammenarbeiten, wäre es logisch, sie daran teilhaben zu lassen. Einige Vereinbarungen können auch Änderungen des Geschäftsmodells des Partners beinhalten, aber das Endergebnis könnte für beide Parteien von Vorteil sein. Eine Bewertung des Risiko- und Ertragspotenzials sollte jeder Entscheidungsfindung vorausgehen.
In einigen Fällen kann das Ende von Beziehungen unvermeidlich sein, und die Ergebnisse in diesem Fall hängen stark von den Bedingungen des zuvor unterzeichneten Vertrags ab.
Einstellung talentierter Arbeitskräfte
Moderne Initiativen und neue Arten von Dienstleistungen erfordern möglicherweise Spezialisten mit neuen Arten von Wissen, die traditionell nicht in der Fertigungsindustrie zu finden sind. Beispielsweise kann eine neue Art von Arbeitskräften benötigt werden, die über die richtige Kompetenz verfügen, um Wartungsdienste an spezialisierten und kundenspezifischen Produkten durchzuführen. Aufgrund des Fachkräftemangels sind qualifizierte Stellenbewerber jedoch zunehmend schwerer zu finden.
MÖGLICHE LÖSUNG:
In einigen Fällen werden Unternehmen gezwungen sein, ihre Einstellungsstandards zu senken. Im Falle der Einstellung weniger qualifizierter Mitarbeiter müssen Unternehmen stark in die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter investieren. Weiterbildung kann eine lohnende Investition sein, wenn Unternehmen sicherstellen können, dass Mitarbeiter nicht zum Wettbewerber wechseln.
Um hochwertige neue Mitarbeiter erfolgreich zu gewinnen und zu halten, können Hersteller ihre Employer-Branding-Strategien überprüfen und verbessern.
Träge Kunden
Produkt-Service-Pakete werden im Produktionsumfeld immer noch nicht als Standard wahrgenommen und die Kunden strömen nicht unbedingt dorthin. Das Problem kann auch im internen Widerstand gegen Veränderungen liegen, da die Mitarbeiter den Wert des neuen Angebots nicht aktiv oder klar genug kommunizieren.
MÖGLICHE LÖSUNG:
Kundenzurückhaltung lässt sich mit effektivem Marketing bekämpfen. Es ist wichtig sicherzustellen, dass sowohl der Kunde als auch die Mitarbeiter den Wert und die Vorteile des neuen Modells verstehen.
Es erfordert Engagement, die Kunden über den Wert und die Vorteile des neuen Modells aufzuklären. Es kann am besten sein, den Prozess mit weniger komplizierten Servicepaketen mit leicht verständlichen Belohnungen zu beginnen und die komplexeren Angebote nach und nach einzuführen.
Trotz aller Schwierigkeiten werden die serviceorientierten, kundenzentrierten und lösungsorientierten Geschäftsmodelle bestehen bleiben. Die Kundenpräferenzen ändern sich branchenübergreifend.
In der Vergangenheit wurden einige der erfolgreichsten Wachstumsstrategien von den neuen Bedürfnissen der Kernkunden angetrieben.
Für viele Unternehmen ist es nicht einfach, sich von ihrer Tradition abzuwenden und den Fokus vom Kerngeschäft zu verlagern. Wachstumschancen sind jedoch immer mit Risiken verbunden. Eine realistische Einschätzung der neuen Möglichkeiten sowie die Verbindung zu zuverlässigen Partnern, die beim Übergang und bei der Weiterentwicklung helfen können, sind unerlässlich.